首钢培训中心是总公司直接管理的教育培训办学实体。经过多次改革、调整，目前，培训中心、首钢工学院、首钢技师学院实行“一套机构三块牌子”的扁平化管理模式。现有教职员工540人。

2012年，学校全日制高职在校生3600人，中职在校生4500人，成人学历教育在校生3800人；完成各类培训人次；办学收入9791.9万元，全面完成年度计划。2013年办学收入计划指标为9950万元，1-6月份，实际完成办学收入5008.8万元，完成年度计划的50.3%，各类培训和招生工作好于上年同期水平。

一、正视特殊校情，转变办学思路谋发展

以往，首钢中心曾一度过着相对平稳、衣食无忧的日子，不仅有国家拨款，还有企业资金扶持，而且毕业生基本上都在首钢分配就业。但是随着社会形势的变化和首钢北京钢铁主流程的搬迁调整，使得我们面临着越来越大的生存压力，甚至还接受着生死存亡的考验。突出表现为“四难”：一是教育培训受行业限制多。本科院校不允许招收本科生，公办院校不允许高收费，缺少优惠政策支持，生存空间受到严重挤压。二是办学经费来源窄。首钢工学院由于没有财政拨款，和其他公办院校相比，每年有着7000多万元的差距，资金缺口大。三是首钢内部职工培训难，搬迁调整后，多业多地，地域分散，加大了培训的难度。四是技师学院生源少。近年来，高校扩招，中学生源又急剧减少，（北京初中毕业生2008年为10万人，2011年减少为9万人，2013年减少到7.3万人）使得享受财政拨款的技师学院招生异常困难。

面对“四难”局面和生死存亡的考验，我们班子的每一名成员都感受到前所未有的压力。好在总公司三创精神为我们换了脑筋，提了精神，促使我们开阔视野、创新办学思路。经过反复统一思想和发动全体教工献计献策，我们决定采取四项措施：一是在充分发挥和利用优势上下功夫。培训中心地处首都，既有中职教育，又有高职教育和成人教育，有着得天独厚的地理和资源优势。二是在做强自身、主动出击、争取上级政策支持上下功夫。一方面不厌其烦地到上级主管部门去汇报工作，征得理解；另一方面，用出色完成上级交办的每一项急难新重任务来证明我们的实力和潜力，赢得上级的信任与支持。三是在深挖内部潜力上下功夫。我们主动制定了外部收入逐年递增10%的计划目标并层层分解落实；实施了内部体制机制改革与调整，大幅度精简机构和人员，实行资源整合和扁平化管理，提高管理效率与效益。四是在打品牌、闯市场上下功夫。一方面开展多层次的合作办学；另一方面把培训从北京延伸到外地、从内部扩展到外部、从国内拓展到国外。在此基础上我们确立了“四个一流”的创新发展目标。即：将工学院建设成一流的示范性高职院校、将技师学院建设成一流的示范性中职院校、将培训中心建设成一流的职工培训基地、将远程教育培训平台建设成一流的信息化职工培训系统。

二、申办五大项目，打造教育培训事业“孵化器”

2012年以来，我们抓住国家大力发展职业教育的有利时机，集全员之力，全力争取并成功申办了五大建设项目。

一是成功申报“国家中等职业教育改革发展示范学校”。2010年，国家四部委发出通知，要在全国范围内重点支持建设1000所国家中等职业教育改革发展示范学校。我们在认真分析技师学院现有基础和办学特色的基础上，从2011年7月开始正式启动申报工作，发动全体员工，抱着脱一层皮也要申办成功的信念和决心，日夜奋战，全力以赴。但由于北京市有的主管部门对我们的体制机制有所误解，加上我们自己经验不足，第一次申办未能成功。我们认真总结经验教训，主动从自身找差距、寻原因、想办法、订措施。在多次上级主管部门说明情况的同时，把交给我们的每一项急难新重任务做到最好，以此来证明我们的实力和潜力，从而感动了上级主管部门，赢得了他们的理解、信任和支持，特别是人力资源和社会保障局的领导专门为我们的申报前往国家和北京市有关部门进行说明和沟通，为后来的申办成功打下了基础。从2012年初开始，我们进行了全校性的再动员、大发动，请专家讲政策，到先进学校去学习，学校50多名干部职工放弃整个假期的休息，对整理上报的七万多字《规划方案》和《申报书》材料，反复推敲、完善，精雕细刻，出色完成申报任务。2012年9月，在教育部三部委的评审中，我校编制的方案和申报答辩名列北京市7所学校第一，获得2000万中央和北京建设经费支持，由于我校的专家评审排名第一，还给我们奖励了100万元的建设经费。在未来的两年里，我们将严格按照示范校的标准，按照规定的时限，高质量地完成钢铁冶炼等三个重点专业建设和一个特色项目的建设任务。为首钢和社会培养更多、更好的高技能人才，打造首钢品牌，展现首钢服务，夯实发展基础。

文章来源：《江苏海洋大学学报》 网址: http://www.hhgxyxb.cn/qikandaodu/2021/0519/678.html

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